Stap 1: Een diepgaande verkenning onder alle relevante betrokkenen

Coen Massier (partner) en Martijn Giezeman (senior adviseur) van de Galan Groep zijn voor hun diagnose gestart met gesprekken met alle relevante betrokken stakeholders in en om de school. Dit om vanuit de principes ‘van buiten naar binnen werken’ en ‘het verkennen van de hele olifant’ alle belangrijke perspectieven en polariteiten in het systeem in beeld te brengen. En zodoende een gedeeld wenkend perspectief te ontwikkelen. Van leerlingen en ouders tot docenten en teamcoördinatoren. Van directie, en bestuur tot toezicht en tenslotte van medezeggenschap en vertegenwoordigers uit het werkveld en de gemeente. Dit leidde in anderhalve maand tot een scherp inzicht in de meervoudige uitdaging:

• Onderwijsvernieuwing en -profilering;
• Versterking en opvolging besturing en management;
• Optimalisering en opvolging bedrijfsvoering.

Doordat iedereen, rekening houdend met coronabeleid, zorgvuldig was meegenomen in dit traject, werd de verkenning breed onderschreven. Een belangrijk impuls hiervoor kwam ook vanuit een informele dialoogsessie van collega Prof. Dr. Freek Peters. Hij nam de betrokkenen in de governance-driehoek (Raad van Toezicht, bestuur/directie en medezeggenschapsraad) mee in een strategische themasessie over de koppeling van organisatielevensfase, strategische opgave en passend contextueel leiderschap op alle niveaus. Dit zorgde voor wederzijds inzicht in hoe de twee betrokken locaties op dit vlak van elkaar verschilden en bood handelingsperspectief voor een passende interventie in beide contexten.

Stap 2: Draagvlak creëren voor de verkenning middels dialoogsessies

Het rapport is in een maand tijd in meerdere dialoogsessies uitgebreid toegelicht aan alle personeelsleden in de sectorgroepen van de twee locaties. Er was veel ruimte voor vragen, onderlinge dialoog en gedeelde betekenisgeving. Dit leidde tot mooie, soms emotionele, momenten van herkenning, uitwisseling en verdieping. Tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst waarin de bestuurder haar vertrek aankondigde, werd door Gabriël Anthonio, adviseur bij de Galan Groep en een rolmodel op het gebied van persoonlijk leiderschap, een nieuw perspectief geschetst op basis van gezamenlijk persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen.

Stap 3: Het maken van een transitieplan met co-creatie als uitgangspunt

In een transitieplan werden vier ontwikkelprojecten beschreven:   

1. Ontwikkeling van een nieuw onderwijsconcept in Coevorden, in nauw overleg met leerlingen, ouders en docenten;
2. Doorontwikkeling van het onderwijsconcept in Hardenberg;
3. Herijking van het bestuur en de organisatie, inclusief werving bestuurder en locatiedirecteur Coevorden;
4. Opvolging en doorontwikkeling van de bedrijfsvoering.

De Galan Groep voerde als kritische vriend en buitenboordmotor de regie, in de rol van programmamanager en bestuursadviseur. Alle projectrollen werden ingevuld door de nieuwe kwartiermakers en sleutelspelers van de school vanuit het principe van co-creatie, co-productie en eigenaarschap bij de organisatie. Daarnaast is er in twee projecten onder leiding van een scrum master vanuit de Galan Groep gestart met een voor De Nieuwe Veste nieuwe verandermethodiek op basis van de principes ‘leren door te doen’ en ‘van A naar B op de manier van B’. Alles op een hybride, coronaproof werkwijze: maandelijks een fysieke sessie met de leidende coalitie en tussendoor frequent digitaal overleg.

Parallel aan het delen van de verkenning en het plannen van het vervolg hebben we in ca. twee maanden tijd ook een nieuwe directeur-bestuurder voor De Nieuwe Veste geworven. Deze ging de bestuurder vervangen en nam daarnaast de directieportefeuille van de directeur bedrijfsvoering over. Een goed voorbeeld van de integrale aanpak van de Galan Groep.

Stap 4: Doen wat er is afgesproken

De verschillende projecten hebben allen de tot doel gestelde resultaten opgeleverd.

1. Het project ‘ontwikkeling van een onderwijsconcept in Coevorden’ heeft een fundament voor een aantrekkelijk nieuw onderwijsconcept opgeleverd. En voor het nieuw startende management de implementatie en doorontwikkeling daarvan voor het komend schooljaar voorbereid.
2. Het project ‘doorontwikkeling van het onderwijsconcept in Hardenberg’ is hard op weg hun vijf jaar eerder gedefinieerde concept van ‘doelgericht leren’ te herbronnen, te verdiepen en te herijken op basis van de behoeften van betrokkenen en de ontwikkelingen in de omgeving.
3. Het project ‘herijking van het bestuur en de organisatie’ heeft een nieuwe besturingsfilosofie (‘helder speelveld’) en een nieuwe organisatiestructuur gerealiseerd. Hieruit volgden nieuwe profielen en procedures voor de teamleiders, de locatiedirecteur van Coevorden en de directeur bestuurder.
4. Het project ‘opvolging en doorontwikkeling van de bedrijfsvoering’ heeft de overdracht van taken van de directeur bedrijfsvoering naar de nieuwe teamleider bedrijfsvoering en de directeur-bestuurder gerealiseerd. Hieruit zijn een scherpere vraagarticulatie en een betere borging van kritische processen voortgekomen.

Additioneel aan deze resultaten zijn door het management flankerende initiatieven succesvol gerealiseerd door het neerzetten en brede acceptatie van een nieuw vrijer taakbeleid, gewijzigde lestabellen en het in lijn brengen van de formatie met de vastgestelde begroting.

Wederom hebben we parallel aan deze stap volgens een strakke planning een nieuwe locatiedirecteur voor de locatie in Coevorden geworven. Hiermee was het nieuwe management compleet en klaar om gezamenlijk als team de schouders onder de volgende fase van realisatie te zetten in het schooljaar 2021-2022.

De in co-creatie gerealiseerde doelen zorgen voor een lange termijn impact

Na de uitvoering van de vier stappen is al snel zichtbaar dat de uitgevoerde exercitie daadwerkelijk een duurzaam effect heeft:

• Een enthousiast en bijna geheel vernieuwd leiderschapsteam, de leidende coalitie, dat past bij de voorliggende strategische opgave is in stelling gebracht.
• In Coevorden is in nauwe afstemming met betrokkenen een fundament voor een aantrekkelijk nieuw onderwijsconcept ontwikkeld, dat in fasen wordt ingevoerd. In Hardenberg is de doorontwikkeling van het onderwijsconcept op gang gekomen.
• Er is een compleet nieuwe organisatie-inrichting neergezet die bijdraagt aan de strategie in het schoolplan. Het nieuwe leiderschapsteam biedt daarbinnen voor eenieder de context om te excelleren. Dit heeft er direct toe geleid dat een gevoelig voorstel voor een vrijer taakbeleid dat meer ruimte geeft aan de onderwijsteams door nagenoeg alle medewerkers werd onderschreven. Dit was al ca. 10 jaar een hete aardappel geweest.

Er is een veelbelovende start gemaakt met een verandering in houding en gedrag van de leidende coalitie en belangrijke sleutelspelers. Dit is gerealiseerd door op spannende momenten feedback te geven en voorbeeldgedrag te modelleren om bewustwording te bevorderen, op basis van de principes ‘show don’t tell’ en ‘de eerste stap zetten’. Dit biedt een vruchtbaar platform voor de verdere doorontwikkeling van een innovatieve, responsieve en eigentijdse organisatiecultuur.