Vraagstukken rondom inrichting besturing deel 2
15 OKTOBER 2021
Bestuurders denken bij besturingsvraagstukken vaak direct aan een structuurwijziging en een reorganisatie. Het beeld was en is nog steeds: ‘we doen af en toe een reorganisatie en dan zijn we weer voor een aantal jaren klaar’. Mijn ervaring is dat dit in de praktijk een te bot mes blijkt te zijn, vaak onnodig veel tijd en gedoe oplevert en dat het de problemen lang niet altijd echt oplost. In het eerste deel van dit drieluik werd al gesteld dat de oplossing voor besturingsvraagstukken vaak niet ligt in een structuurwijziging en een reorganisatie. Als voorbeeld beschreef ik een situatie bij een ziekenhuis, die een reorganisatie overwoog. Na interviews met betrokken bleek dat de oplossing op het vraagstuk een geheel andere was, namelijk het aanscherpen van competenties en een betere aansturing van het middenkader. In dit tweede deel bespreek ik een mooi voorbeeld van een organisatie die heeft ingezien dat ‘een goed werkende besturing’ een proces is dat continu aandacht vraagt.
Een bestuurder van een zorgorganisatie vroeg mij of reductie van het aantal managers in het tweede echelon de oplossing voor het knelpunt in de besturing was
En zo ja, onder welke voorwaarden dit effectief zou kunnen zijn. Het betrof een zorgorganisatie waar mensen met een beperking ondersteund worden in wonen, werken en/of dagbesteding. De bestuurder van deze organisatie constateerde dat de laag onder de raad van bestuur niet meer naar behoren functioneerde. De managers stuurden te veel op de operationele details. Strategische verandervraagstukken bleven liggen en managers in het derde echelon kwamen niet in positie kwamen. De teams namen niet de verantwoordelijkheid die zij zouden moeten nemen.
Het lagere echelon komt zelf met het antwoord
Na gesprekken met een groot deel van de betrokkenen in het tweede en het derde echelon kwamen zij, tot mijn grote verrassing, zelf tot de conclusie dat de aanpak uit de volgende drie elementen bestaat.
- Investeren in de managers in het derde echelon (HBO niveau)
- Reductie van het aantal managers in het tweede echelon en hun taken richten op de strategische en tactische vraagstukken
- Vergroten van de verbinding tussen de managers in het tweede echelon door ieder van deze managers een aandachtsgebied te geven. Het gaat daarbij om HRM beleid, financiën, kwaliteit en innovatie
De bestuurder kiest voor een duale aanpak
Het besluit is relatief makkelijk genomen, daarna begon het harde werk. De bestuurder is gestart met een duale aanpak. Hij heeft geïnvesteerd in de kwaliteit van de managers in het derde echelon. Zij zijn allen in staat gesteld een management opleiding op HBO niveau te doen. Het aantal managers in het tweede echelon is van zeven teruggebracht naar drie. Tevens zijn de aandachtgebieden verdeeld over deze managers.
Jaarlijkse evaluatie levert interessante inzichten op
De bestuurder heeft zich goed gerealiseerd dat het proces over een langere periode door zou lopen. Daarom is afgesproken de voortgang van het proces te bewaken door dit jaarlijks te evalueren en bij elke evaluatie de volgende fase te ontwerpen. Weer heb ik gesprekken gevoerd met de managers in het tweede en derde echelon en met een aantal managers uit de stafdiensten.
Deze gesprekken leverden hele goede inzichten op. Niet alleen bleek dat iedereen vond dat de besturing veel was verbeterd, het was duidelijker en simpeler geworden en de teammanagers in het derde echelon voelden zich veel beter toegerust op hun taak. Maar iedereen vond het vooral leuk om te constateren dat zij voortgang hadden geboekt. De eerste conclusie was dat de scholing van de teammanagers een goede basis heeft geboden maar dat zij nog een slag moeten maken in hun leidinggevende vaardigheden; met andere woorden kennis opdoen is stap 1 maar gaan doen is stap 2. De tweede conclusie was dat de reductie van het aantal managers in het 2e echelon veel duidelijkheid heeft geboden.
Effective besturing is een werkwoord
Opdracht voor het bestuur: het verder verbeteren van effectiviteit
Om de volgende stap te zetten in verbeteren van de effectiviteit gaat de organisatie aandacht besteden aan drie aspecten van de besturing
- De leiderschapsstijl van het tweede en het derde echelon (‘aanspreken’ in een familiecultuur)
- Gebruik maken van de sturingsinformatie en de systemen
- Verhelderen taken rollen en verantwoordelijkheden op alle niveaus
Deze prioriteiten raken ook aan de samenwerking tussen lijn en staf. Ook nu is weer afgesproken na een jaar te evalueren en de volgende stap te ontwerpen. Overigens geeft deze prioritering de raad van bestuur en de raad van toezicht handvatten om het gezamenlijke gesprek over de verbetering van de resultaten van de organisatie te voeren. Het gaat nu niet meer alleen over de ontwikkeling van de cijfers maar ook over de voorwaarden om tot betere resultaten te komen. En… in 2022 doen we weer een evaluatie. Kortom deze zorgorganisatie weet dat de inrichting van een effectieve besturing geen eenmalige interventie is is. Het is een doorlopend proces; het is een werkwoord.
Drieluik Vraagstukken rondom inrichting
In het drieluik ‘Vraagstukken rondom inrichting’ komen de volgende drie delen aan de
orde:
Deel 1: Grote reorganisaties zijn achterhaald, maar wat dan wel?
Deel 2: Reorganisatie in de praktijk een te bot mes
Deel 3: Samenwerking tussen staf en lijn is cruciaal, maar waar te beginnen?
BIO
Margrietha heeft haar wortels in de zorg en is daarnaast gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van toezicht en besturing. Zij ondersteunt raden van toezicht en raden van bestuur bij complexe vraagstukken in sturing, samenwerking en organisatie-ontwikkeling.
