Vraagstukken rondom inrichting besturing deel 1
2 JUNI 2021
In mijn werk voor bestuurders merk ik dat zij bij besturingsvraagstukken vaak direct denken aan een structuurwijziging en een reorganisatie. Het beeld was en is nog steeds: “we doen af en toe een reorganisatie en dan zijn we weer voor een aantal jaren klaar”. Mijn ervaring is dat dit in de praktijk een te bot mes blijkt te zijn, vaak onnodig veel tijd en gedoe oplevert en dat het de problemen lang niet altijd echt oplost.
Als ik een vraag krijg om eens mee te kijken naar de inrichting van de organisatiestructuur is het antwoord op mijn vraag waarom de structuur een belemmering is, steeds de start van een gesprek over de effectiviteit van de besturing in veel bredere zin. Dan blijkt dat de vraag naar de oorzaak van minder effectieve besturing een goede analyse vereist en een kwestie is van continu onderhoud. Het gaat om schaven en slijpen; het is minder een kwestie van een andere hark. De komende weken publiceer ik een drieluik over mijn ervaringen met vraagstukken op het gebied van besturing bij diverse organisaties in de zorg. Hier leest u deel 1: Grote reorganisaties zijn achterhaald, maar wat dan wel?
Grote reorganisaties zijn achterhaald, maar wat dan wel?
Bestuurders worden geconfronteerd met knelpunten in de effectiviteit van het functioneren van lijn- en staffuncties op diverse niveaus binnen hun organisatie. Niet zelden leidt dit tot het besluit een structuurverandering door te voeren, waarbij de bekende reflexen van ‘een laag er tussen uit halen’, ‘andere namen voor functies’ of een ‘andere verdeling van taken’ meestal weinig opleveren – behalve vertraging en een focus die afleidt van het primair proces. Ik merk ook dat er nogal eens sprake is van kopieergedrag: ‘In onze sector doen alle organisaties het zo, dus moeten wij ook gaan werken met besturingsconcept x of structuur y’. Dit leidt in veel gevallen tot veranderingen die niet aansluiten bij het vraagstuk, de ontwikkelfase, de strategische opgave en de cultuur in de organisatie.
Oorzaken van de ineffectiviteit
Zoals ik hiervoor al meldde blijkt vaak dat de oorzaken van de ineffectiviteit niet zo zeer liggen in de structuur, maar vooral in de wijze wáárop diverse functies worden ingevuld, de vaardigheden en in de geschreven en vooral ongeschreven afspraken en verwachtingen. Het anders! Een van de mooie voorbeelden wil ik hier delen. Het is de casus van een middelgrote ziekenhuis dat al vaker bewezen heeft zijn eigen koers uit te zetten en daar succes mee te bereiken.
Situatieschets ziekenhuis
Het ziekenhuis heeft recent een meerjarencontract afgesloten met de zorgverzekeraar. Daarvoor moet het meer zorg aan de 1e lijn overdragen en laagcomplexe zorg van een collega ziekenhuis overnemen. Een aanzienlijke verandering van het productieprofiel met grote consequenties voor professionals en leidinggevenden. Goede samenwerking tussen alle afdelingen en medewerkers binnen het ziekenhuis én goede samenwerking met professionals buiten het ziekenhuis zijn cruciaal voor een succesvolle uitvoering van de afspraken met de zorgverzekeraar. De bestuurder en het managementteam constateerden dat dit niet voldoende goed ging. De processen liepen niet zoals beoogd en er was sprake van suboptimale prestaties van de verschillende onderdelen. Dat was uiteraard een risico gezien de ambitieuze afspraken in het meerjarencontract. Daarom overwoog de bestuurder de structuur aan te passen in lijn met de aanpassingen die collega-organisaties hadden doorgevoerd. Zij twijfelden echter of dit wel passend zou zijn voor de setting en de cultuur in hun organisatie.
Ik ken deze organisatie al langer en we kwamen er vrij snel op uit dat goed nadenken en tijd nemen noodzakelijk was. Ik merkte dat het misschien ook wel een opluchting was dat de structuur mogelijk ook niet aangepast hoefde te worden. Om een goed beeld van de knelpunten te krijgen hebben we een groot aantal interviews afgenomen en zijn er meerdere bijeenkomsten gehouden met professionals en managers uit alle lagen van de organisatie. Daarbij zijn alle aspecten van besturing aan de orde gekomen (zie figuur 1). De analyse maakte duidelijk dat het grootste knelpunt lag bij de competenties en aansturing van clustermanagers (middenkader). Zij sturen ieder een aantal afdelingen aan en spelen een cruciale rol in de transitie. Zij moeten immers gezamenlijk zorgen voor (de condities voor) een efficiënt zorgproces voor de patiënt door het ziekenhuis en goede samenwerking het externe partijen als huisartsen en thuiszorg.
De interviews maakten duidelijk dat de organisatie in de afgelopen jaren weinig geïnvesteerd had in hun leidinggevende kwaliteiten en vaardigheden in samenwerken. Een tweede knelpunt lag in de wijze waarop de sturing was ingericht. De sectormanagers sturen de individuele clustermanagers, maar hadden weinig doelen geformuleerd voor het team clustermanagers en spraken hen beperkt aan op de samenwerking met collega’s en gezamenlijke opgave van de clustermanagers als team.”
Werken aan effectiviteit is een proces dat constante evaluatie en bijsturing behoeft
Aanpak: investeren in leidinggevende vaardigheden van het middenkader
Na deze analyse constateerden de bestuurder en het managementteam dat het veel meer ging over het zetten van de volgende stap in de organisatieontwikkeling dan om een andere structuur. In volle overtuiging is besloten om te gaan investeren in de leidinggevende vaardigheden van de clustermanagers en in de samenwerking tussen de clustermanagers, zodat daarmee ook de aansturing van de teamleiders eenduidiger zou worden. De sectormanagers gaan zich in hun overleggen met de clustermanagers meer richten op gezamenlijke prestaties en het team clustermanagers gaan in hun overleg zowel de voortgang binnen hun eigen cluster bespreken als de voortgang op de gezamenlijke opgave. De belangrijkste lessen? Blijf trouw aan jezelf en werken aan de effectiviteit is een proces dat constante evaluatie en bijsturing behoeft. In die zin is het nooit ‘af’. Goede analyse en goed nadenken of de bedachte oplossing ook past bij het probleem kan een hoop onnodige drukte voorkomen.”
Deze casus illustreert dat inzet op competenties, samenwerking en sturing een alternatief is voor reorganisaties bij de aanpak van besturingsvraagstukken. Maar vooral dat een passende aanpak moet uitgaan van en aansluiten bij het vraagstuk, ontwikkelfase, de strategische opgave en de cultuur in de organisatie.
In een volgende blog beschrijf ik een casus die we voor een organisatie die zorg en ondersteuning biedt aan mensen met een beperking mocht uitvoeren. Waar net als bij het ziekenhuis vraagstukken rond de inrichting van de besturing bij verschillende onderdelen van de organisaties speelden. Voor mijzelf was het weer een confrontatie en een bevestiging van het inzicht dat het veel vaker over de software dan over de hardware aspecten van de besturing gaat.
Drieluik Vraagstukken rondom inrichting
In het drieluik ‘Vraagstukken rondom inrichting’ komen de volgende drie delen aan de
orde:
Deel 1: Grote reorganisaties zijn achterhaald, maar wat dan wel?
Deel 2: Reorganisatie in de praktijk een te bot mes
Deel 3: Samenwerking tussen staf en lijn is cruciaal, maar waar te beginnen?
BIO
Margrietha heeft haar wortels in de zorg en is daarnaast gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van toezicht en besturing. Zij ondersteunt raden van toezicht en raden van bestuur bij complexe vraagstukken in sturing, samenwerking en organisatie-ontwikkeling.
