Bij het lezen van een review van een onlangs verschenen ‘zelfhulpboek’ voor managers voelt partner Galan Groep Gerard van Dieren een lichte vermoeidheid opkomen. De reden? Het gevoel dat de lezer een probleem wordt aangepraat en alles anders moet gaan doen om dit probleem op te lossen. Al zette het hem wel aan het denken over zijn eigen rol als adviseur. “Samen met een bestuur of directie vertellen wij als adviseurs ook regelmatig dat de wereld verandert en de organisatie mee moet. Wat doet dat met onze gesprekspartners?”
Onlangs scrolde Gerard langs een aantal recent verschenen zelfhulpboeken voor adviseurs en managers toen hij stuitte op een review van het boek Iedereen Risicoleider. Ongetwijfeld een goed managementboek, maar toch bezorgde de titel hem een licht gevoel van vermoeidheid. Gerard: “De laatste jaren zijn er al zoveel veelbelovende boeken verschenen met ‘Iedereen’ in de titel, zoals Iedereen CEO, Iedereen belegger, Iedereen winst, daarbij lijkt de titel een slimme manier om het hippe thema leiderschap te verbinden aan een iets minder hip onderwerp als risicomanagement.”
Alles wat je deed werkt niet meer
Het gevoel van weerstand bij het boek werd bij Gerard met name opgeroepen door de samenvatting van de reviewer, waardoor hij intuïtief besloot om het boek niet te gaan lezen. “Er werd mij een probleem aangepraat op een manier zoals je dat vaak leest in publicaties over organiseren, veranderen en leidinggeven. Iets in de trant van: de wereld is onzeker, alles verandert snel en is complex, we weten niet hoe we ontwikkelingen moeten duiden en de oplossing die je vandaag toepast, kan morgen je ondergang zijn. Meestal komt in dit soort betogen ook de afkorting VUCA voor, wat staat voor volatility, uncertainty, complexity and ambiguity van de context. De conclusie luidt vervolgens dat de methoden, concepten en routines die we tot nu toe hebben ingezet niet meer werken, omdat die alleen toepasbaar zijn in stabiele omgevingen met voorspelbare ontwikkelingen en overzichtelijke organisaties waarin medewerkers nog gewoon doen wat de baas zegt. Waarna de auteur met een aantal concepten en methoden komt die ons reddingsboeien bieden om in deze orkaan van VUCA-geweld succesvol waarde te creëren, veranderingen door te voeren en vruchtbaar leiderschap te tonen. Kort door de bocht klinkt dit als: we hebben een complex probleem en hier is een standaard recept om dit probleem te verhelpen. Onze ervaring is dat zo’n standaard recept vaak niet werkt. Ingrediënten uit het recept zijn vaak wel goed bruikbaar, maar het werkt alleen als je vanuit de complexiteit van de context een aanpak op maat ontwikkelt.”
Er werd mij een probleem aangepraat op een manier zoals je dat vaak leest in publicaties over organiseren, veranderen en leidinggeven.
Onze boodschap als organisatieadviseur
Wél heeft de review Gerard aan het denken gezet over zijn eigen rol als adviseur. Zou zijn eigen reflex ook niet het gevoel kunnen zijn dat veel medewerkers in een organisatie hebben als het volgende veranderproces wordt aangekondigd? “Ben ik als adviseur niet ook vaak degene die samen met een bestuur of directie moet uitleggen dat de wereld verandert en dat de organisatie dus mee moet veranderen? Die boodschap komt weliswaar vaak na een uitgebreid interactief proces met (online) groepssessies, interviews en werkconferenties, maar toch, mensen zitten niet altijd op zo’n verhaal te wachten.” Immers, hoe analytisch juist, hoe interactief gemaakt, hoe goed bedoeld; als luisteraar hoor je al snel: je hebt een probleem, je doet het niet goed, ik weet het beter, alles moet anders. Bovendien zijn medewerkers, naast het draaiend houden van de lopende business, vaak nog druk bezig met het verwerken van de vorige verandering.
‘We doen dit al 100 jaar’
Grote woorden en algemene concepten zijn dan niet genoeg. “Ik kan mij een inspectieorganisatie herinneren waar we vaststelden dat de organisatie flexibeler moest, meer risico gestuurd en multidisciplinair moest gaan werken. In de organisatie werd dat niet direct omarmd. Zo was een van de reacties: ‘Hoezo flexibeler? We doen al 100 jaar inspecties naar stralingsgevaar en dat doen we over 100 jaar waarschijnlijk nog steeds!’” Conclusie? Deze algemene analyse vroeg om de nodige verdieping en dialoog.
Drie uitgangspunten voor een veranderproces
Zijn reflex op de review leerde Gerard eens te meer hoe belangrijk het is om een paar uitgangspunten voor ogen te houden als je als adviseur of bestuurder voor een veranderproces staat.
- Geef betrokkenen van binnen en buiten de organisatie ruimte om bij te dragen aan de analyse van het hier en nu en aan de gewenste oplossingsrichtingen. Hoe groot de organisatie ook is. Immers als organisatie en omgeving complex zijn, kom je er niet met standaardoplossingen, omdat die vaak te algemeen en conceptueel zijn. Je zult met de betrokkenen zélf het gesprek aan moeten gaan over de problematiek van vandaag en morgen en vooral over wat zij als probleem ervaren. Je kunt als adviseur of auteur niet op afstand bepalen wat het probleem is. Debat en dialoog zijn onderdeel van de verandering – ogenschijnlijk nog voordat die begonnen is.
- Let op je woorden en verplaats je met hoofd en hart in de mensen met wie je het gaat doen. Voor je het weet sta je met grote woorden of een verkeerde titel 3-0 achter.
- Ga – ook al zijn er donkere wolken aan de hemel – niet (alleen) uit van een negatieve ‘sense of urgency’, maar ga met elkaar op zoek naar kansen, positieve drijfveren, competenties en ambities in de organisatie om verandering vorm te geven en te motiveren.
BIO
De specialisatie van Martijn is het opstarten, vlottrekken en realiseren van nieuwe ontwikkelingen met de klant. Opvallend zijn zijn nieuwsgierigheid naar de klant, diens context en bedoeling en zijn doorzettingsvermogen om te doen wat er gedaan moet worden.
Coen is gedreven om vanuit een bestuurlijke optiek bij te dragen aan goed en zinvol onderwijs voor iedereen. Zijn kwaliteiten zet hij in voor Executive search en Interimmanagement door inzicht en draagvlak te creëren voor de opgave van de organisatie én dit te koppelen aan authentieke kandidaten.
