Als ‘hofleverancier’ van professionele en ervaren interim-managers bij de overheid houden wij van De Galan Groep graag de vinger aan de pols in ‘het Haagse’. Wat zijn de kwaliteiten die (onze) toppers bij opdrachtgevers succesvol maken? En wat moet de nieuwe topambtenaar meebrengen als ‘bagage’? Ik vroeg het prof. dr. Paul ’t Hart, Hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht. Hij was onze gast tijdens een bijeenkomst met een groot aantal van onze interim-managers. Het antwoord van ’t Hart, in het kort: Nederland heeft behoefte aan een nieuwe topambtenaar.
Tijdens het gesprek met de hoogleraar werd meteen duidelijk waar de kwaliteiten van die nieuwe ambtenaar liggen: het is iemand met een goede antenne voor bestuurlijke ontwikkelingen en voor ‘de nieuwe onvoorspelbaarheid’ in politiek en samenleving. ”Een ambtenaar die sensitiviteit en intuïtie meebrengt, die adviseert zonder voor de voeten te lopen. Die zijn oren ook te luisteren legt buiten de bubbel van de organisatie en van de baas”, zo schetste de hoogleraar. ”Die nieuwe ambtenaar komt met een stapel traditionele én nieuwe expertises en vaardigheden. Hij of zij kan de nieuwe tijd ‘lezen’ in al z’n onvoorspelbaarheid en dynamiek.”
Het punt dat ’t Hart, tevens kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), maakt is deels ontleend aan het boek dat vorig jaar van zijn hand verscheen: ‘Dienen en Beïnvloeden: Verhalen Over Ambtelijk Vakmanschap’, uitgegeven door NSOB. De ambtenaar heeft dat ambtelijk vakmanschap hard nodig, vindt Paul ’t Hart.
“Nieuwe instrumenten vereist”
Kennis, competenties, persoonlijkheid
Is hij over de kwaliteit van de topambtenaar van vandaag somber gestemd, zo vroeg ik hem. ”Niet per se. Er zijn echter wel concrete ontwikkelingen die zorgen dat die ambtenaar nog beter beslagen ten ijs moet komen – met nog meer kennis, competenties en persoonlijkheid.” ’t Hart noemt de samenleving, waarin de ordenende werking van de zuilen is verdwenen en waarin individualisering gepaard gaat met het ontbreken van een kompas. ”De verbinding is minder, mensen zijn veranderlijker en de voorspelbaarheid van – politiek – gedrag is verminderd. Het publiek heeft een minder hechte band met de bestuurders, die dan ook tijdens hun bestuursperiode wat nerveuzer over hun mandaat zijn dan hun voorgangers.”
Daarnaast heeft het openbaar bestuur volgens ’t Hart moeite om de snelle digitale ontwikkelingen een plaats te geven in de eigen operatie. ”Digitalisering, data science en zelfs ‘algorithmic government’ kunnen veel doen voor overheden, maar blijken lastig toe te passen in de praktijk. Dat komt mede doordat veel topambtenaren niet ‘bij’ zijn op deze terreinen en er vaak ook weerstand tegen hebben. De nieuwe ambtenaar zal ‘tech- and datasavvy’ moeten worden om zijn taken goed te vervullen. Daar komt een ethisch element bij: moet de overheid alles mogen dat technisch mogelijk is?”, aldus ’t Hart, die verder wijst op vraagstukken rond cybersecurity die het werk van de topambtenaar raken.
De verhoudingen in het Haagse
Volgens ’t Hart was er in de jaren tachtig geen twijfel over hoe de verhoudingen lagen; in de Haagse politiek, maar ook bij werkgevers en werknemers. ”Nu kabinetten gebouwd worden uit vier of zelfs vijf partijen, heb je als ambtenaar op vrijwel elk beleidsterrein een goede sociale antenne nodig voor het gezag en het morele momentum.” Dat is een boodschap aan zowel senior ambtenaren als aan de nieuwe ambtenaren die ‘het Haagse’ net binnenstappen. ”Vooral van oudere professionals wordt tegenwoordig een groot aanpassingsvermogen gevraagd. Waar scenario’s tot nu toe veelal uitgingen van lineaire extrapolatie (de gebeurtenissen ontwikkelen zich tussen nu en de toekomst in een rechte lijn) zul je meer met grillige ontwikkelingen rekening moeten houden. Alles waarvan je dacht dat het vast lag, staat opeens op losse schroeven.”
De moderne tijd maakt de professie van de (top)ambtenaar in potentie moeilijker, vindt ’t Hart. De volatiliteit van het werkveld en de permanente sociale turbulentie zorgen ervoor dat traditionele taakopvattingen onder (top)ambtenaren deels over de houdbaarheidsdatum zijn, vindt de hoogleraar. ”De ambtenaar 3.0, zoals de aanduiding vaak is, zal een nieuwe toolbox moeten meebrengen. Als je eigen positie en legitimiteit niet meer vanzelfsprekend zijn, zul je meer moeten aanvoelen hoe dingen maatschappelijk zullen ‘vallen’. Hoe de hazen lopen.”
Spannender en uitdagender
Toen ik zo naar Paul ’t Hart luisterde, leek de professie van (top)ambtenaar mij wel steeds spannender en uitdagender te worden. ”In het Haagse blijft het belangrijk voor een ambtenaar om zich te realiseren dat zijn vrijheden beperkt zijn, omdat de politiek dichtbij is, de logica van de coalitie regeert en de minister verantwoordelijk is. Leidinggevende ambtenaren zijn primair naar boven gericht en dat zal ook niet zo snel veranderen. Heel anders ligt dat bijvoorbeeld bij uitvoeringsinstanties. Zo’n Pier Eringa van ProRail voelt goed aan dat hij een eigen verhaal moet neerzetten, dat hij een eigen reputatie te managen heeft. Dat vereist dat hij wat ruimte pakt en ProRail profileert. Daar hoort wat koorddansen bij, want als ministers in de problemen komen, ligt dat bijna altijd aan de uitvoeringskant. Een incident op een brug in Appelscha kan zomaar een Haagse kwestie worden.”
En, zo wil ik dan graag weten, hoe zit het dan bij toezichthoudende instanties en inspecties? ”Als er iets mis gaat in Nederland, dan is niet alleen de vraag ‘waar was het beleid’ maar ook ‘waar was het toezicht’? Als je ziet hoe vaak de NVWA de voorpagina van de kranten haalt, dan is duidelijk: hier is iemands reputatie in het geding.”
De ambtenaar als reputatiemanager
Daar viel het woord: reputatie. Ik ben benieuwd: is de (top)ambtenaar ook een reputatiemanager? ”Vroeger hoefde een ambtenaar zich nooit te buigen over de vraag ‘hoe zien we er uit’, maar nu moet deze daar veel meer mee bezig zijn. Door media en social media kun je tegenwoordig ineens in de spotlights staan! Pier Eringa heeft door dingen in de pers te roepen meer weerstand opgeroepen dan wellicht nodig was geweest. Een topambtenaar kan garen spinnen bij het uitdragen van oprechte, authentieke standpunten. Hij/zij kan zijn of haar organisatie een eigen ‘branding’ geven. Maar zorg dan wel dat je de ‘binnenwereld’ hierin meeneemt.”
Hoe dienend of sturend is die nieuwe ambtenaar? ”Dienen staat wel voorop. Je blijft uiteindelijk toch een ambtenaar.” Maar moed en vooral ook ‘gogme’ kan daarbij helpen, vindt ’t Hart. ”Geen ongetemde moed, maar vooral moed om op de juiste momenten de ruimte te vinden of te pakken. Een minister kan veel hebben van een uitvoeringsbaas of een toezichthouder, als deze hem maar niet verrast of voor het blok zet.”
De zoveelste nota
’t Hart haalt nog twee instrumenten voor mij uit de virtuele nieuwe toolbox: empathie en communicatieve vaardigheden. ”De ambtenaar van nu en straks zal meer van buiten naar binnen moeten kunnen denken, dankzij een goed inlevingsvermogen. Ook als je beleidsambtenaar in Den Haag bent en de minister dumpt een vraagstuk op je bureau: wat gaan we hier aan doen? Ga je dan onderzoek bij elkaar vegen en de zoveelste nota schrijven of nodig je stakeholders uit voor een goed gesprek? Ik zie dat al bij het ministerie van VWS gebeuren, ze hebben daar veel meer interactie met de buitenwereld. Dat levert betere ideeën op!”
Eén waarschuwing wil de hoogleraar mij nog graag meegeven. ”Oud is niet per se uit. De toolbox van vroeger bevatte bijvoorbeeld ook integriteit, neutraliteit en zaakdeskundigheid. Die capaciteiten komen dan misschien uit de tijd van ambtenaar 1.0, maar we hebben deze expertise en vaardigheden nog steeds hard nodig. Als je wetten moet handhaven, kun je niet zonder.”
Michel de Kok, Partner Interim-Management
BIO
Michel heeft hart voor de publieke sector en kent die dan ook door en door. Verandertrajecten, evaluaties en het maken van de juiste match tussen mens en organisatie zijn dagelijkse uitdagingen die Michel met veel plezier oppakt. Businesspartner voor de rijksoverheid met het motto: in samenwerking vinden we overal een oplossing voor.
