Procesvernieuwing in de vreemdelingenketen:
vernieuwen aan de hand van de ‘Workout methode’
23 september 2020
Auteur: Gerard van Dieren
Door de geopolitieke situatie, veranderend internationaal asielbeleid, crises en natuurrampen verandert de instroom van asielzoekers in Nederland voortdurend qua samenstelling en omvang. Wanneer niet adequaat kan worden ingespeeld op deze fluctuaties kunnen er problemen ontstaan, zoals capaciteitsgebrek in de opvang en achterstanden in de afhandeling van asielaanvragen.
Om adequaat in te kunnen spelen op deze fluctuaties is flexibiliteit nodig binnen het asielproces. Flexibiliteit vraagt om het in voldoende mate kunnen op- en afschalen van capaciteit en opvanglocaties én een asielproces dat in staat is flexibel in te spelen op de actuele instroom van asielzoekers. Deze ambitie vraagt om nauwe samenwerking en regie tussen de verschillende uitvoerende organisaties binnen de vreemdelingenketen. Hoe zorg je samen dat ‘het asielbedrijf’ in staat is om flexibel op deze veranderingen in te spelen? De Galan Groep mocht samen met de verschillende organisaties met deze vraag aan de slag en werkte aan de hand van de ‘Workout methode’ aan een redesign van een aantal deelprocessen binnen het asielproces.
DE VREEMDELINGENKETEN
Het asielproces bestaat uit een aantal fasen (zie figuur 1), waarbij de uitvoering is verdeeld over verschillende organisaties (zie kader). De term ‘vreemdelingenketen’ suggereert een strakke en logische organisatie van systemen en processen, maar in de praktijk voldoet de keten als geheel ook goed aan de typering van ‘loosely coupled systems’, zoals omschreven door Karl Weick. Dit concept gaat ervanuit dat elke organisatie een eigen dynamiek en subsystemen kent. Doelen zijn niet altijd helder en belangen lopen niet altijd parallel. Dit is inherent aan het karakter en de ontstaansgeschiedenis van elke organisatie. Ondanks het feit dat het belang van afstemming en samenwerking veelal wordt erkend, is het in de praktijk vaak lastig om effectieve afstemming en regie te voeren. Zeker wanneer er (nieuwe) problemen of risico’s opduiken, is een eerste reflex vaak om de focus op de eigen organisatie te leggen en eerst de eigen problemen op te willen lossen. Dit zien we in veel ketens en samenwerkingsverbanden. Echter, door de grote afhankelijkheden in de keten heeft dit vaak nieuwe knelpunten tot gevolg, want de oplossing van de een levert weer een complicatie op voor de ander. Het ketenbreed werken en denken is dus essentieel bij het voorbereiden en implementeren van nieuwe maatregelen binnen de processen.
DE AANPAK: DE WORKOUT METHODE
Het redesign startte met de eerste stap in het asielproces, namelijk het identificatie- en registratieproces van de politie. Doel was het proces kwalitatief beter te maken, flexibiliteit te vergroten en leren en ontwikkelen te stimuleren.
De politie gaf ons nadrukkelijk de ruimte om alles ter discussie te stellen en met een nieuw procesontwerp te komen. Hierbij wilden we graag werken met direct betrokken professionals van de werkvloer, aangevuld met andere inhoudelijk deskundigen. We hebben daarbij gewerkt volgens de door ons vaak toegepaste Workout methode. Deze aanpak is geïnspireerd op de ‘GE Work-out’ die zijn oorsprong vindt bij het Amerikaanse bedrijf General Electric en helpt om bestaande processen te vernieuwen, initiatieven te prioriteren, besluitvorming en implementatie te versnellen, zichtbare en meetbare verbeteringen te ontwikkelen en eigenaarschap en empowerment op te bouwen bij de betrokken medewerkers. Onderstaande uitgangspunten maken de Workout methode geschikt voor het oplossen van complexe vraagstukken. De uitgangspunten zijn kort samengevat als volgt:
1. ‘Grassroot solutions’
De medewerkers die het meest te maken hebben met het op te lossen probleem, worden samen verantwoordelijk voor de uitvoering van de ontwikkelopdracht.
Bij het redesign werkten we daarom in alle fasen met multidisciplinaire teams van directbetrokkenen uit de verschillende organisaties in de keten.
2. Heldere concrete opdracht
Support van het topmanagement en daarbij een heldere, concrete opdracht. In de eerste fase was de landelijk programmadirecteur Vreemdelingen & Migratiecriminaliteit van de politie opdrachtgever en werd met hem de opdracht geconcretiseerd en vastgesteld. Daarnaast zorgde hij dat er voldoende capaciteit werd vrijgemaakt om aan het redesign te werken en fungeerde hij als ambassadeur en ‘hitteschild’ naar de omgeving. In de latere fasen werd de opdracht verbreed, en vervulde de programmadirecteur van het programma Flexibilisering Asiel deze rol, samen met de lijndirecteuren van de ketenpartners die als stuurgroep fungeerden.
3. De oplossing wordt ook ingevoerd
Belangrijk is dat een dergelijke opdracht niet verzandt in de zoveelste werkgroep die een min of meer vrijblijvend rapport met theoretische aanbevelingen schrijft. Om dat te voorkomen belooft het topmanagement in principe dat de oplossing die zij aandragen ook zal worden ingevoerd. Mits natuurlijk de opdracht binnen de kaders is uitgevoerd en er voldoende ‘bewijs’ is dat het werkt. Dat vraagt dus niet alleen een ontwerp, maar ook een in de praktijk uitgevoerde en getoetste oplossing die blijkt te voldoen aan de eisen. In het door ons uitgevoerde redesign hebben we het identificatieproces anders ingericht en hebben we aan het begin van het proces een ketenbreed triage- en regiepunt ingevoerd. Hierdoor kan de instroom van asielzoekers gedifferentieerd worden naar bijvoorbeeld complexe en eenvoudige zaken. Ook is er daardoor mogelijkheid om van een strak en lineair proces naar een meer cyclisch proces te gaan om daarmee correcties en aanpassingen mogelijk te maken – zonder dat dit tot extra lange procedures leidt.
4. Een iteratief ontwikkelproces met prototyping en experimenten
In een complexe omgeving met veel afhankelijkheden als die van de vreemdelingenketen volgt uit een analyse niet één op één een ontwerp van de perfecte oplossing. Die oplossing ontstaat stapsgewijs door op basis van een analyse en een eerste ontwerp meerdere experimenten te doen, de oplossing te testen, te evalueren en bij te stellen. Dit wordt een iteratief proces genoemd. Daarom hebben we in verschillende rondes toegewerkt naar het herontwerp zoals dat hierboven beknopt is geschetst. Die rondes bestonden uit analyse, herontwerp, experiment en evaluatie.
5. Zichtbare, meetbare resultaten en rapportages
Om de steun van de top (en het zittend management) waar te kunnen maken, is ‘bewijs’ nodig dat het redesign werkt en is transparant rapporteren essentieel. In deze opdracht was dit extra van belang gezien de politieke relevantie van de aangedragen oplossingen. Rapportages en ontwerpen zijn van operationeel niveau tot op het niveau van de verantwoordelijk staatssecretaris gedeeld en besproken. Bij elke volgende fase was steun nodig van alle uitvoerende organisaties. We moesten dus zowel de operationele realiteit hanteren, het samenspel in de keten regisseren áls de politieke realiteit bedienen. Door elke iteratie van een evaluatie te voorzien was het topmanagement in staat de voortgang te monitoren en gericht opdracht te geven voor een volgende fase.
DE 5 STAPPEN VAN DE WORKOUT METHODE
De Workout methode kent een aantal stappen, die iteratief worden doorlopen met het projectteam (zie figuur 2) en de complexiteit hanteerbaar maken. Deze stapsgewijze aanpak zorgt voor een gefundeerde werkwijze van analyse naar experimenten en realistische en een werkende praktijk. Op dit moment wordt een aantal onderdelen van het herontwerp met steun van alle ketenpartners geïmplementeerd en geborgd in de reguliere werkwijzen en processen.
BIO
Gerard is een echte verbinder. Vanuit verschillende rollen lost hij besturings- en inrichtingsvraagstukken op, vanuit de kracht van een organisatie. Door zijn brede profiel is hij in staat alle lagen van een organisatie te bereiken. Gerard is ook partner en dagelijkse leiding van de Galan Groep. Hij heeft twee kinderen, is bestuurslid van de Richard Hoogland Stichting en Aprilia-motorrijder.
PRAKTIJKVOORBEELD
Gerard van Dieren schreef deze blog naar aanleiding van het nieuwe boek van Partner van de Galan Groep Freek Peters Face the Future, Leadership Skills for the Next Generation. De opdracht voor de verschillende uitvoerende organisaties binnen de vreemdelingenketen is een mooi voorbeeld van hoe de vaardigheden uit het boek van Peters in de praktijk worden gebracht.
Face the Future, Leadership Skills for the Next Generation
Veranderende tijden vragen om nieuwe vormen van leiderschap. De wereld is enorm veranderd de afgelopen vijftig jaar en wordt steeds invloedrijker. Bedrijven zoeken naar nieuwe manieren om zich te organiseren. Dit heeft invloed op leiderschap en bestuur, waarin nog veel structuren en gewoonten zijn uit het oude, industriële tijdperk. De meesten van ons erkennen dat het klassieke beeld van de leider niet meer voldoet en dat er een nieuwe aanpak nodig is. Maar wat doet dat? Hoe ziet dat eruit? Wat zijn de leiderschapsvaardigheden voor de volgende generatie en wat betekent dit voor het opleiden van de leiders van de toekomst? Ons onderzoek onderscheidt zes gedragsdimensies waarop de overgang naar leiderschap van de volgende generatie plaatsvindt. Dit resulteert in zes reizen van klassieke leiderschapskwaliteiten. Dit nieuwe fotoboek laat deze reizen op een stijlvolle en fantasierijke manier zien. Bestel het boek hier.
Lees ook over het programma Flexibilisering Asielketen op Vreemdelingenvisie in het artikel ‘Ketenbreed investeren in de voorkant van het asielproces‘.
De Regietafel in actie. Lees over hoe in Budel en Ter Apel de verschillende uitvoerende organisaties binnen de vreemdelingenketen samen komen in ‘Informatie delen, acties uitzetten en zaken prioriteren: De Regietafel in actie‘.
