GABRIËL ANTHONIO OVER EEN LEIDERSCHAPSPROGRAMMA VOOR EEN INSTELLING VOOR SPECIAAL ONDERWIJS
Sinds kort ben ik geen bestuurder in de zorg meer. Na 37 jaar werkzaam te zijn geweest in de zorg, de begeleiding en later het besturen van een organisatie, ben ik adviseur geworden. Ik zit dus niet zelf meer op de stoel van de directie, maar ik zit er naast als raadgever en steun. Op deze manier kan ik mijn ervaring en kennis – ook voor de zorg – nu op een andere manier inzetten. Mijn hart blijft bij die kwetsbare mensen, juist in deze rol. Ik moet uiteraard nog wel ontdekken hoe dat gaat werken.
EEN NIEUWE KOERS
Een instelling voor speciaal onderwijs in het midden van het land heeft me benaderd. Er is een vraag om een leiderschapsprogramma te ontwikkelen. Ik zit met een team van 5 directieteamleden om de tafel, allemaal ervaren en betrokken vakmensen. De meesten hebben zelf voor de klas gestaan. Het midden en hogere kader moet straks bijgeschoold worden nu het meerjarenbeleid 2020-2025 is beschreven. Er is een andere koers uitgezet, meer naar buiten gericht, meer gericht op kwaliteit en meer focus op het lerende kind zelf. De koers is gericht op meer samenwerking in de regio en de visie is helemaal gericht op het kind. Het kind dat mag leren en opgroeien, staat samen met de ouders centraal. Tevens nemen we de kwaliteitseisen, die de overheid stelt, samen door en staan we stil bij het tekort aan ervaren leerkrachten voor deze doelgroep. Een paar jaar geleden heeft de instelling een herstelplan moeten maken naar aanleiding van een inspectiebezoek. Een aantal locaties scoorde beneden de maat. Dit is inmiddels hersteld, maar moet wel bewaakt worden, zo stelt de directie vast. En zo komen er nog wat problemen aan de orde die opgelost moeten gaan worden door de nieuwe vorm van leiderschap. Leidinggevenden moeten hierbij ondersteund worden en instrumenten in handen krijgen om de nieuwe koers inhoud te geven.
WELK LEIDERSCHAP?
Ik luister en neem alle informatie tot mij. Dan stel ik vervolgens de vraag waar het leiderschap van morgen aan moet voldoen. Meteen valt het woord “daadkracht”, snel opgevolgd door “inspiratie”, “resultaatgericht”, “afspraak is afspraak”, “competentie gericht sturen” en “proactief handelen”. Wat mij bij deze opsomming opvalt, is dat de stem van het kind, de ouder en de leerkracht helemaal geen plaats heeft. Dit is precies wat ik veel waarneem als adviseur. We verkondigen dat de kern van de opdracht gericht moet zijn op de cliënt, patiënt of in dit geval de leerling in het bijzonder onderwijs, maar als het gaat over leidinggevenden en hoe zij hun leiderschap invullen dan gaat het eigenlijk alleen maar over de verticale, sturende kolom in de organisatie. Ik val even stil. De anderen ook en kijken me aan. De directeur vraagt mij wat ik denk, of ik nog een goed advies heb?
”Mijn advies zou zijn bij het opstellen van de nieuwe profielen de bedoeling, het lerende kind en zijn of haar ouder echt centraal te stellen. Vervolgens de vraag te stellen wat dit betekent voor de wijze waarop de top van de organisatie stuurt. Daarna kunnen we aan het opleidingstraject gaan werken, waarbij de leidinggevende ondersteund wordt bij zijn/haar nieuwe rollen en taken.”
Het lerende kind en zijn of haar ouder centraal stellen.
DE BEDOELING
Men valt stil; de meest ervaren directeur neemt het woord: “Je hebt gelijk, we verliezen de bedoeling uit het oog. Onze medewerkers in het onderwijs merken en voelen dat. Maar hoe kunnen we dat anders doen? Hoe kunnen we het lerende kind, de ouder onderdeel laten zijn van het nieuwe leiderschap in onze organisatie? We moeten toch gewoon ook een organisatie leiden, we moeten kwaliteit bieden en er financieel goed uitkomen?”
Ik luister aandachtig en knik. Een nieuw, jong directielid neemt vervolgens het woord.
“Ik ben hier nieuw maar ik dacht als we om te beginnen allemaal minimaal 2 dagen per maand zelf weer voor de klas gaan staan. Gewoon in de praktijk zien hoe het gaat. De kinderen weer zien, horen en voelen. Net als de contacten met de ouders”.
Ik knik instemmend.
“Ja, maar hebben we daar wel de tijd voor, sputtert een derde. Ik heb niet zo maar 2 dagen per maand over om les te gaan geven. Ik weet ook niet of ik dat wel wil. Ik weet dat het de bedoeling van de organisatie is het lerende kind optimaal te faciliteren. Het wordt nog een hele kunst om elke keer weer dicht bij die bedoeling te blijven”.
Opnieuw stilte, ik neem het woord: “Mijn advies is dat jullie na gaan denken hoe je de verbinding houdt met daar waar het om gaat in de organisatie: het lerende kind en de ouders. Jullie hebben het zo prachtig omschreven, je moet het alleen nog maar gaan doen. Dit kan in meerdere vormen, maar je ontkomt er niet aan om daar te zijn waar het gebeurt; in de klas, bij de leerlingen en jullie medewerkers. Zie mijn advies maar als een uitnodiging. Ik ben hier niet alleen adviseur, maar luister ook als vader van een kind dat ook gebruik maakt van bijzonder onderwijs”.
OPLEIDINGSTRAJECT
Een week later neem ik weer contact op met de voorzitter van de directie. Ik vraag wat ze met mijn advies c.q. uitnodiging hebben gedaan. Hij lacht even. “Nou, je hebt ons wel aan het denken gezet. Wat we om te beginnen gaan doen, is bij elke keuze en elk besluit ons afvragen of wij dit ook zo zouden doen als het ons eigen kind in die groep of locatie zou betreffen. Ten tweede gaan we niet alleen op werkbezoek, maar ook regelmatig voor de klas staan. Van de vijf hebben er zich 4 aangemeld bij de invalpool en 1 als invaller voor begeleiding van kinderen die wat extra’s nodig hebben. Eerst denk je dat dit helemaal niet kan, maar het kan dus wel, als je het maar wilt. Terug naar waar het om draait, dichtbij de bedoeling blijven, het lerende kind… en wij als lerende volwassen. Hij lacht en dankt voor het meedenken en advies”.
Ik stel in een volgend overleg voor dat de dialoog, het gesprek met kinderen en ouders onderdeel wordt van het opleidingstraject voor het nieuwe leiderschap. Daar wordt van harte mee ingestemd. Ik denk aan de laatste groep kinderen in het speciaal onderwijs waar mijn zoon deel vanuit heeft gemaakt; verhuizing, bezuiniging, nieuwe lokalen, minder ruimte en minder personeel, grotere groepen. Dat leverde veel problemen op. Het personeel klaagde of nam ontslag. Stuk voor stuk prachtige kinderen, die het over zich heen lieten komen, soms moesten huilen vanwege de overprikkeling in de kleinere lokalen, onrustig en boos werden vanwege steeds wisselend personeel. Kinderen en ouders die gezien en gehoord hadden moeten worden als zaken gaan veranderen, juist door de directie. Dichtbij de bedoeling van je organisatie blijven is een kunst.
BIO
Gabriël is een ervaren bestuurder en partner bij de Galan Groep. Zijn sporen heeft hij verdiend door organisaties die in zwaar weer verkeren weer naar rustiger vaarwater te loodsen, waarbij de kwaliteit en de bedrijfsvoering op boven gemiddeld uit kwamen.
