Persoonlijk en waardengedreven leiderschapeiderschap
We associëren leiderschap vaak met de effecten ervan op organisaties en instellingen. Maar hoe zit het met de persoonlijke ontwikkeling van leiders en van de teams waarin we werken? Bij persoonlijk en waardengedreven leiderschap kijk je naar je eigen reis in de context van je werk.
Wat verstaan we onder persoonlijk leiderschap?
Leiderschap is wat we allemaal elke dag doen. Het betekent: verantwoordelijkheid nemen en invloed uitoefenen op jezelf en anderen. Mensen doen dit vaak onbewust vanuit een gewoonte en overtuiging. Bij de bewustwording over leiderschap gaat het om zicht krijgen op de bedoeling. Persoonlijk leiderschap is iets wat iedereen heeft en verder kan ontwikkelen. We bieden het voortdurend (het is er al). Echter, we kunnen leren de invloed op een effectievere manier aan te wenden, met meer impact
Leiderschap en invloed
Leiderschap gaat primair over invloed en contact. Contact met jezelf, met anderen thuis en op je werk en met de wijdere samenleving om je heen. In de klassieke filosofie vinden we bij Plato en Aristoteles deze gedachten terug over persoonlijk leiderschap, waarbij waarden een centrale rol spelen. Waarden als rechtvaardigheid, wijsheid, moed en matigheid. Het is Epictetus die de focus aanbrengt om je te richten op die zaken waarin je het verschil kunt maken, waar je dus invloed op hebt. Covey beschrijft dit idee, je richten op jouw persoonlijke cirkel van invloed, als volgt: ‘Richt je in je werk op die dingen die je echt kunt veranderen en maak je niet te druk over dingen die je niet kunt veranderen.’
De essentie van persoonlijk en waardengedreven leiderschap
Persoonlijk leiderschap gaat dus over het gericht bezig zijn met het vorm en inhoud geven aan je eigen levensproject. Wat zijn je persoonlijke waarden? Waar ligt je talent? En wat hoop je te bereiken in het leven? Of, zoals een moderne filosoof als Nietzsche het bondig omschrijft: je moet ‘worden wie je al bent’. Werk is hiervan een belangrijk onderdeel.
Bij persoonlijk en waardengedreven leiderschap kijk je naar je eigen reis in de context van je werk. Een veelgestelde vraag vanuit persoonlijk en waardengedreven leiderschap is: hoe kun je met minder moeite meer bereiken, meer waarde toevoegen aan je leven, aan dat van anderen en aan je werk?
De relatie tussen leiderschap en de toekomst, de visie en missie
In ons werkzame leven maken we deel uit van de plannen, jaarplannen en de visie en missie van de organisatie. Bij persoonlijk leiderschap draait het niet alleen om aan te sluiten bij die context, maar ook om je eigen visie en missie te ontwikkelen en actueel te houden. Een missie is waarom je doet wat je doet, en een visie is waar je naartoe wilt groeien of werken.
Het ontwikkelen van de eigen visie en missie
‘Als je geen plan voor je eigen leven hebt, word je al snel onderdeel van dat van anderen.’ Centrale vragen bij het ontwikkelen van een plan voor je eigen leven zijn:
- Wat zijn mijn persoonlijke kernwaarden?
- Waar liggen mijn drijfveren, mijn motivatie om het verschil te maken?
- Hoe kan ik me daar beter op focussen en daar gedrag en resultaten aan verbinden?
Bij het ontwerpen van de eigen visie en missie kunnen deze zaken uitgewerkt worden.
‘In plaats van te komen met pasklare antwoorden is het belangrijk om eerst verheldering en ordening aan te brengen door de goede vragen te stellen. Het is belangrijk om eerst even stil te staan om daarna in beweging te komen.’
Wat betekent persoonlijk leiderschap en tegelijk samenwerken?
Persoonlijk en waardengedreven leiderschap beperkt zich uiteraard niet tot het persoonlijke levensproject. Er is altijd een context en die is dynamisch, voortdurend in beweging en aan het veranderen. Dat betekent dat er samengewerkt moet worden om de veranderingen in de juiste richting te krijgen. ‘Persoonlijk en waardengedreven leiderschap gaat uit van de hele mens die samen met anderen vorm en inhoud geeft aan zijn of haar leven en werk.’
Verandering in leiderschap
Leiderschap, de leider van een organisatie of onderdeel daarvan, is lange tijd als een formele functie beschouwd. Gaandeweg is men langs de weg van onderwijs en professionalisering van medewerkers gaan ontdekken dat van hoog tot laag in de organisatie leiderschap getoond kan – en soms ook moet – worden. Het gaat om proactief optreden; zelf de regie en verantwoordelijkheid nemen.
Autonomie, zelfsturing en zelforganisatie
In deze tijd vinden we begrippen als ‘professionele autonomie’, ‘zelfsturing’ en ‘zelforganisatie’ veel in de managementliteratuur terug. Hierbij zien we dat het bij organisaties die onderscheidend zijn op de arbeidsmarkt niet alleen gaat om de ‘werknemer en zijn of haar productiviteit’, maar ook om zaken als zingeving, werkplezier, inclusiviteit en vitaliteit. De medewerker wordt nadrukkelijker als subject, als mens, en niet louter als productie-eenheid gezien. Niet alleen voor het optimaal functioneren van medewerkers, maar ook in tijden van een krappe arbeidsmarkt of de zoektocht naar professionals of topkader zijn dit belangrijke aandachtspunten. Het zijn aandachtspunten voor organisaties die mensen duurzaam willen binden en boeien en het zijn deze waardenoriëntaties, waarin men op de arbeidsmarkt het verschil kan maken als aantrekkelijke werkgever. Bij de Galan Groep is veel kennis en ervaring aanwezig om het werkgeverschap aantrekkelijker en duurzamer te maken.
Basiselementen voor samenwerken
Uit onderzoek en de praktijk blijkt dat om goed te kunnen samenwerken in organisaties drie elementen essentieel zijn:
- een zekere mate van Autonomie;
- Betrokkenheid – waarbij vertrouwen en veiligheid een centrale rol spelen en een voorwaarde vormen die op orde moet zijn;
- Competenties en de ontwikkeling daarvan.
Dit ABC is een goed onderbouwde theorie van zelfdeterminatie. Organisaties die hoog op deze drie elementen scoren, kennen een hoog werkplezier en een sterk teamgevoel, zijn innovatief en behalen goede resultaten.
Enkele vragen hierbij worden ook wel het drieluik van de waarderende verandering genoemd:
- Wat gaat goed?
- Wat hebben we straks te doen?
- Waarvoor zullen we ruimte maken, waarmee zullen we stoppen de komende tijd?
Persoonlijk leiderschap en de werkomgeving
Vanuit de Galan Groep bieden we ondersteuning bij persoonlijk en waardengedreven leiderschap, bijvoorbeeld in de vorm van assessment en coaching. We begeleiden teams of groepen medewerkers bij het ontwerpen van hun persoonlijke visie en missie. Vervolgens concretiseren we dit in een plan van aanpak, dat nader ingaat op gedragsverandering en resultaat. Ook begeleiden we organisaties en ondersteunen tegelijk het management of bestuur bij het realiseren van de beoogde verandering.
Bijdrage leiderschap aan waardencreatie
Veel organisaties hebben een aantal kernwaarden of beloften geformuleerd. Hierin zijn waarden beschreven die vanuit de bedoeling, verbonden aan het product of dienst, belangrijk zijn. Waarden zijn begrippen die ‘geladen’ moeten worden, zodat ze betekenis krijgen en begrepen worden. Het actueel houden van de kernwaarden en het ‘laden’ gaat niet vanzelf. Waarden komen niet tot leven door mooie definities en formuleringen. Het zijn juist verhalen, rituelen en beelden die deze begrippen kunnen vullen, levend houden en betekenis geven. Een van de methoden is de Talking Stick-methode.
Methode voor waardencreatie: de Talking Stick
De Talking Stick-methode is een werkvorm die gaat over aandacht geven enerzijds en je verhaal leren doen anderzijds. Luisteren en vertellen, zonder oordelen en vanuit een open houding. Met behulp van deze methode wordt op een open een creatieve manier een thema verkend of nader met elkaar kennisgemaakt.
‘De medewerker en de organisatie zijn dragers van verhalen. Organisaties die deze verhalen weten te verbinden, schrijven samen aan hetzelfde hoofdstuk.’
WELKE RELATIE IS ER TUSSEN LEIDERSCHAP, MAAKBAARHEID EN DE CONTEXT?
Leiderschap in organisaties draait niet alleen om de bedrijfsvoering, de dienstverlening, de continuïteit en de toekomst van de organisatie, maar ook om samenwerkingsverbanden en de maatschappelijke context.
Organisatie en verandering
Bij hevige concurrentie op de markt, een economische crisis of pandemie moet er geschakeld worden naar een andere versnelling. Dat betekent dat we niet alleen mogen uitgaan van onze eigen plannen en voornemens, maar ons ook moeten verhouden tot allerlei invloeden en contexten. Hierbij vormt het besef dat niet alles realiseerbaar en maakbaar is een belangrijk element. De positieve psychologie, zoals we die bij theorieën van ‘waarderend veranderen’ en de ‘zelfdeterminatie theorie’ terugvinden, heeft ons veel gebracht. Tegelijk moeten we hier niet in overdrijven door te verzanden in onhaalbare, utopische en onrealistische vergezichten. Je persoonlijk en als organisatie proactief verhouden tot de mogelijkheden en onmogelijkheden is om die reden een belangrijke opgave bij persoonlijk en formeel leiderschap in een organisatie. Hier zien we de verbinding, de samenhang tussen persoonlijk en waardengedreven leiderschap en het contextueel leiderschap verschijnen.
Positief-kritische houding
Vanuit de Galan Groep werken we vanuit een positief-kritische houding naar zowel de opdrachtgever als onszelf. We gaan op een realistische wijze uit van het veranderpotentieel, de kansen die er liggen en de mogelijkheden die er zijn binnen de context. Om terug te komen op de klassieke filosofie, de eerste denkers over persoonlijk en waardengedreven leiderschap:
‘Een waardengedreven leider moet streven naar een heldere geest en evenwichtig gemoed. Dat is een voorwaarde om het goede leven te leven en om een voorbeeld te zijn voor anderen. Het is de reis van een leven dat zin en betekenis heeft en geeft. Een leven dat niet alleen persoonlijk zin en betekenis heeft, maar ook anderen op die weg inspireert.’
Waarderend veranderen
In ons werk worden we met veranderingen geconfronteerd of willen we zelf zaken veranderen. Dat vraagt om een proactieve houding. Persoonlijk en waardengedreven leiderschap gaat uit van een waarderende, een positief-kritische houding. Bij het waarderend veranderen doorlopen we zeven stappen:
- Waardeer wat er is en wat er is bereikt.
- Handel (oordeel) niet te snel en neem tijd voor reflectie en analyse.
- Maak helder wat anders kan of zelfs moet.
- Neem voor de beoogde verandering zelf de verantwoording.
- Werk daarin, ondersteunend naar elkaar, samen.
- Doorloop en reflecteer regelmatig op deze leercyclus.
- Deel je ervaring ter inspiratie met anderen.
Leiderschap in moeilijke tijden
In spannende situaties ontstaat er bij leiders vaak blikvernauwing en worden emoties vergroot. In dat soort situaties vallen we terug op mechanismen waarvan we denken dat we die beheersen. Methodes en mechanismen die we vervolgens nog harder gaan inzetten. Het is als het Zwitsers zakmes waarvan je alleen het grote mes gebruikt, terwijl er minstens tien functies in zo’n mes zitten; tien mogelijkheden om iets aan te pakken. Tien tools om te gebruiken. Je hebt zelfs een elfde optie: even niets doen. Maar we grijpen veel te vaak terug op dat ene grote mes.
Leiderschap in goede en in minder goede tijden draait altijd om de kwaliteit van het contact. In crisistijd zien we dat door de stress, wisselende emoties en extreme focus op een (wicked) probleem het contact snel verwatert – terwijl het juist in crisistijd belangrijk is om in ieder geval een constante factor te hebben: wat er ook gebeurt, we houden elkaar goed vast!
Kernwaarden centraal houden tijdens een crisis
Wat ook veel voorkomt in crisistijd is dat men in de overlevingsstand komt te staan. Belangrijke waarden worden plotsklaps overboord gezet. Dat geeft verwarring in het team, in de organisatie en bij de samenwerkingspartners. De organisatie is hiermee niet langer geloofwaardig. Juist in crisistijd moet men, weliswaar in een andere versnelling of met bepaalde accenten, trouw blijven aan de bedoeling van de organisatie. De kernwaarden die centraal stonden, moeten ook in tijden van crisis blijven staan.
Door in moeilijke tijden de kernwaarden als leidraad aan te houden en te investeren in het onderlinge contact, bouwt men aan een robuust team. Hiermee wordt het bestand tegen weerstand, onverwachte gebeurtenissen en een crisis die de organisatie raakt. Niet alleen de veerkracht van de organisatie, maar ook de geloofwaardigheid van het leiderschap nemen zo toe. Juist in moeilijke tijden blijven we staan voor de waarden die verbonden zijn aan de doelgroep of de klanten en de medewerkers van de organisatie. Bij de Galan Groep is veel ervaring met en kennis van leiderschap in crisisperioden aanwezig.
Relevante literatuur – boeken
- Het Zwitsers Zakmes van de Leider (Anthonio, 2018)
- Het Leven Praat Terug (Anthonio, 2019)
- De Vorstenspiegel (Anthonio, 2020)
- De Sleutels van de Leider (Anthonio, 2021)
- De Humanisering van een Justitiële Organisatie (Anthonio, 2006)
- Achterste Voren Lopen, Overdenkingen en belevenissen van een bestuurder in de verslavingszorg. VNN, Groningen (Anthonio, 2020)
- Samen Soep Maken, Geconcentreerde beelden en verhalen uit de Ggz en Verslavingszorg. VNN, Groningen (Anthonio, 2018)
- Stilstaan bij Leiderschap en Invloed. Over reflectie, vervorming en groei. JHF, Leeuwarden (Anthonio en Wouters, 2016)
Relevante literatuur – artikelen
- De Humanisering van een Organisatie, van een beheerscultuur naar een behandelcultuur, in: Handboek Human Resource Development, Poell en Kessels (red.) p. 575-588. Lannoo Campus, Amsterdam (Anthonio, 2022)
- De Talking Stick Methode, in: Veranderen met Appreciative Inquiry, waarderend actieonderzoek in de praktijk, Masseling e.a. (red.). p.253-257. Boom, Meppel (Anthonio, 2021)
- A Person-Job Fit Index Using Multiple Intelligences Profiles: Calculating Risk for Chronic Relative Underperformance, Sage Advance, Social Science & Humanities: https://doi.org/31124/advance.13106768.v1 (Jessurun en Gelper, Weggeman en Anthonio)
