Contextueel leiderschap
Een wereld die steeds verandert, stelt hoge eisen aan leiderschap. Wat voorheen goed leek te werken, is nu vaak niet meer effectief. Hoe kunnen we met ons leiderschap inspelen op de eisen van vandaag en morgen?
Hoe past ons leiderschap bij onze ambities en organisatievraagstukken?
Iedere aanpak begint met het samen kijken naar wat voor een soort leiderschap nodig is. Kijken naar de aard van de context, de strategische opgave en de organisatiecultuur, en van daaruit naar de manier van werken en samenwerken om de gezamenlijke ambities voor de toekomst te kunnen realiseren. Wat voor leiderschap past daarbij? Welke ontwikkelingsstappen zijn er nodig om daar te komen? Hoe kunnen wij daar samen in optrekken? Een gedeeld en gedragen beeld over deze vragen is een belangrijk startpunt voor een succesvolle vernieuwing van leiderschap.
Strategische opgave
De strategische opgave is wat een organisatie moet veranderen, leren of ontwikkelen om de ambities voor de toekomst te kunnen realiseren. Deze ambities zijn meestal omschreven in een missie of een strategisch plan.
Organisatieontwikkeling
Als een organisatie verandert, heeft dat invloed op de manier waarop de medewerkers moeten werken en samenwerken binnen de verschillende afdelingen en teams en met (externe) stakeholders. De ontwikkeling van dit individuele en collectieve gedrag is van groot belang voor een duurzame verandering.
Organisatiecultuur
De organisatiecultuur is het geheel aan opvattingen en gedragingen dat bepaalt welk denken en handelen binnen een organisatie als normaal en fatsoenlijk geldt. De organisatiecultuur bepaalt zo het gewenste gedrag. Een cultuur is altijd dynamisch en verandert door interne en externe invloeden. Bij leiderschapsvraagstukken geldt de vraag of de bestaande cultuur nog past bij wat er nodig is voor de toekomst. Het gedrag van de leiding zelf is hierin essentieel.
Relevante literatuur
- Hoe vitaal is mijn organisatie? (Peters, 2003)
Wat zijn de aard en dynamiek van de ontwikkelingen om ons heen?
De onvoorspelbaarheid en het verandertempo van de wereld om ons heen nemen toe. Het is voor organisaties zaak om mee te veranderen. Dynamiek en heftige ontwikkelingen in markten en producten brengen vaak grote veranderingen (in zowel positieve als negatieve zin) met zich mee en zorgen voor forse transities bij bedrijven en instellingen.
De veranderende wereld
De wereld is de afgelopen vijftig jaar door allerlei technologische, maatschappelijke en sociaaleconomische ontwikkelingen enorm veranderd. Denk aan culturele diversiteit, de veranderende arbeidsmarkt, de vergrijzing, de toegenomen connectiviteit, de verdergaande digitalisering en ga zo maar door. Het effect van die veranderingen op organisaties is dat zij tegenwoordig veel sterker verbonden zijn met hun omgeving en dat invloeden vanuit de buitenwereld rechtstreeks effect hebben op de bedrijfsvoering.
Contextueel leiderschap
Met contextueel leiderschap zoeken wij vanuit de onderliggende patronen in de veranderende wereld om ons heen naar de consequenties hiervan voor leiders en leiderschap. Contextueel leiderschap is leiderschap dat zich gericht en flexibel kan aanpassen aan de ontwikkelingen in de buitenwereld en wat daarin voor een organisatie nodig is om effectief te kunnen functioneren.
Complexiteit
Complexiteit is een specifieke vorm van ingewikkeldheid die zich afspeelt in een open, interactief systeem. Het leidt tot onverwachte en onvoorspelbare omstandigheden, waar snel en trefzeker op moet worden ingespeeld, zonder dat vooraf bekend is hoe dat moet. Dit in contrast met ‘gecompliceerd’. Dat is ingewikkeld binnen een gesloten systeem, waardoor het erop inspelen bij een juiste analyse wel voorspelbaar en stuurbaar is.
VUCA
Veel organisaties hebben tegenwoordig te maken met complexiteit, afkomstig vanuit hun buitenwereld. Het effect hiervan wordt ook wel VUCA genoemd, een afkorting van: Volatile (snel veranderend), Uncertain (onzeker), Connected (verbonden) en Ambigu (vaag/dubbelzinnig). Connected slaat op het feit dat ogenschijnlijk triviale gebeurtenissen elkaar beïnvloeden en een kettingreactie kunnen vormen die uiteindelijk een groot disruptief effect heeft. De Nieuwsfoto van het jaar 2021 met als thema ‘Functie elders’ is daarvan een sprekend voorbeeld. Dat geldt ook voor de vermoedelijke start van de covidpandemie: een toevallige ontmoeting tussen een vleermuis en een gordeldier op een markt in het Chinese Wuhan.
VUCA geeft ook het belang aan van aanpassingsvermogen, nu het steeds lastiger wordt om plannen met een tijdspanne van vijf of tien jaar tot in detail uit te werken.
Wicked problems
Wicked problems zijn taaie vraagstukken. Vraagstukken die moeilijk oplosbaar zijn omdat ze zich slecht laten structureren en beheersen. Niemand weet precies hoe de vork in de steel zit en wat de exacte consequenties zijn van bepaalde besluitvorming. Woorden die ermee worden geassocieerd zijn ‘ongestructureerd’, ‘ontembaar’ en ‘moeilijk oplosbaar’. De huidige stikstofproblematiek is een sprekend voorbeeld van een ‘wicked problem’. Bij de Galan Groep is veel kennis en ervaring aanwezig over hoe met dit soort taaie vraagstukken kan worden omgegaan.
Relevante literatuur
- We don’t need another hero, een leiderschapsprofiel voor een pluriforme toekomst (Peters, 2016)
Welke vaardigheden zouden wij in ons leiderschap moeten aanleren en afleren?
Als het gaat om het leiderschap en de besturing van organisaties stammen veel structuren en gebruiken nog uit het oude, industriële tijdperk. De vraag is wat dat betekent voor hedendaagse organisaties en voor de manier waarop die worden bestuurd en geleid. Is de ‘klassieke leider’ nog wel geschikt voor het nieuwe tijdperk? En wat is dan het profiel van de leiders voor de toekomst?
Klassiek versus toekomstig leiderschap
In het klassieke denken over leiderschap was de leider ‘de baas’ in de eigen organisatie. De aansturing gebeurde top-down, via de hiërarchie, binnen het eigen systeem. Hedendaags en toekomstig leiderschap speelt zich veel meer af in open en complexe omstandigheden waarin de leider, samen met de medewerkers, effectief moet meebewegen om de gezamenlijke ambities te kunnen realiseren. Contextueel leiderschap is een vorm van toekomstig leiderschap. Vanuit de onderliggende patronen in de veranderende wereld om ons heen wordt gezocht naar de consequenties voor leiders en leiderschap.
Leiderskwaliteiten voor de toekomst
De leiderskwaliteiten voor de toekomst verschillen aanmerkelijk van de vaardigheden die voor de klassieke leiders belangrijk werden gevonden. Het gaat niet meer om altijd ‘in control’ zijn, maar om adaptief en trefzeker inspelen op sterk wisselende omstandigheden, om effectief inzetten van brede maatschappelijke antennes en om passende sociale kwaliteiten (‘We don’t need another hero’).
Profiel van de contextuele leider
De contextuele leider moet effectief om kunnen gaan met een steeds weer aan verandering onderhevige context. Dergelijke leiders beschikken over een andere mindset en andere competenties dan het klassieke profiel voorschrijft. Als raamwerk voor het omschrijven van leiderschapskwaliteiten maakt partner van de Galan Groep en hoogleraar contextueel leiderschap Freek Peters gebruik van zes onderliggende factoren:
- intellectueel leiderschap
- werkmanagement
- communicatie
- interpersoonlijk leiderschap
- people management
- zelfmanagement
Op basis van deze factoren komt Peters tot de volgende veranderingen in het leiderschapsprofiel (Face the Future):
Van ‘visie’ naar ‘contextueel uitzicht’, oftewel oog voor de samenhang:
- Zicht op de brede omgevingsfactoren, met een open mind en een brede blik
- Denken in multiperspectief; doorgronden van meervoudigheid
- Gezond verstand; praktisch hanteerbaar kunnen maken van complexiteit
Van ‘koers’ naar ‘equifinaliteit’, oftewel meervoudigheid in het doelbereik:
- Pragmatisme en meervoudigheid in het stellen van doelen en de weg erheen
- Adaptiviteit, kansen zien en mogelijkheden bedenken
- Pioniersvermogen en systeemvertrouwen, de individuele controle los kunnen laten
Van ‘charisma’ naar ‘altrocentrisme’, oftewel anderen centraal stellen:
- Anderen kunnen inschatten en zichzelf daarop kunnen aanpassen
- Flexibel ego; opereren met zelfkennis, zelfreflectie en zelfrelativeringsvermogen
- Echtheid en eigenheid, met plezier in het succes van anderen
Van ‘autonomie’ naar ‘connectiviteit’, oftewel systeembewustzijn:
- Doorzien en hanteren van menselijke processen en netwerken
- Gericht op samenwerking en samenwerkingsverbanden, met verbindingsvermogen en gunfactor
- Betrouwbaarheid en loyaliteit (‘Daar wil je graag weer mee werken!’)
Van ‘sturing’ naar ‘samenspel’, oftewel verbinding en ontwikkeling:
- Gericht op (persoonlijke) ontwikkeling en de vitaliteit en dynamiek van het samenspel
- Stimuleren van beweging, innovatie en netwerkopbouw, van binnenuit
- Bevorderen en bewaken van de collectiviteit, betekenis en gemeenschapszin
Van ‘kracht’ naar ‘antifragiliteit’, oftewel vrolijke veerkracht:
- Pragmatische veerkracht, die groeit onder druk (things that gain from disorder)
- Ondernemerskracht met opstart-, voortgangs- en schakelvermogen
- Positieve insteek, ontspannen kunnen omgaan met ambiguïteit
Een nieuwe methode voor zelfreflectie: het mengpaneel
Het hiervoor beschreven, veranderende leiderschapsprofiel leidt tot een nieuw instrument voor leidersgedrag: het mengpaneel. De wereld verandert. Het oude is niet weg, maar er is een nieuwe werkelijkheid bij gekomen, een van complexiteit en zwermsturing. Dat vraagt om verbreding van het leiderschapsrepertoire en zicht op de effecten van het eigen gedrag. Het mengpaneel is een methode om de eigen leiderschapspatronen in beeld te brengen en om te analyseren wat de context vraagt. De Galan Groep ondersteunt organisaties die leiderschap binnen de organisatie verder willen – of soms zelfs moeten – ontwikkelen.
Relevante literatuur
- Face the Future, leadership skills for the next generation (Peters, 2022)
- Het Mengpaneel (pdf-slidedeck)
