Vraagstukken rondom inrichting besturing deel 1
Effectieve besturing vraagt om goede analyse en continue onderhoud; schaven en slijpen en veel minder de klassieke reflex van ingrijpend reorganiseren. De komende weken publiceren wij een drieluik over onze ervaringen met vraagstukken rondom besturing bij diverse organisaties in de zorg. Hier leest u deel 1: Grote reorganisaties zijn achterhaald, maar wat dan wel?
Bestuurders worden geconfronteerd met knelpunten in de effectiviteit van het functioneren van lijn- en staffuncties op diverse niveaus binnen hun organisatie. Niet zelden leidt dit tot het besluit een structuurverandering door te voeren, waarbij de bekende reflexen van laag er tussen uit halen, andere namen voor functies, andere verdeling van taken meestal weinig opleveren – behalve vertraging en een focus die afleidt van het primair proces. Ook is er nogal eens sprake van kopieergedrag: ‘In onze sector doen alle organisaties het zo, dus moeten wij ook gaan werken met besturingsconcept x of structuur y’. Dit leidt in veel gevallen tot reorganisaties die niet aansluiten bij het vraagstuk, de ontwikkelfase, de strategische opgave en de cultuur in de organisatie.
Oorzaken van de ineffectiviteit
Veelal blijkt dat de oorzaken van de ineffectiviteit niet zo zeer liggen in de structuur, maar vooral in de wijze wáárop diverse functies worden ingevuld en in de geschreven en vooral ongeschreven afspraken en verwachtingen. Het anders! Zoals de casus van het middelgrote ziekenhuis laat zien, dat Margrietha Wats, partner van de Galan Groep, adviseerde.
Situatieschets ziekenhuis
Het ziekenhuis heeft recent een meerjarencontract afgesloten met de zorgverzekeraar. Daarvoor moet het meer zorg aan de 1e lijn overdragen en laagcomplexe zorg van een collega ziekenhuis overnemen. Een aanzienlijke verandering van het productieprofiel met grote consequenties voor professionals en leidinggevenden. Goede samenwerking tussen alle afdelingen en medewerkers binnen het ziekenhuis én goede samenwerking met professionals buiten het ziekenhuis zijn cruciaal voor een succesvolle uitvoering van de afspraken met de zorgverzekeraar. Het management constateerde dat dit niet goed ging. De processen liepen niet zoals beoogd en er was sprake van suboptimale prestaties van de verschillende onderdelen. Daarom overwoog het management om de structuur aan te passen in lijn met de aanpassingen die collega-organisaties hadden doorgevoerd. Zij twijfelden echter of dit wel passend zou zijn voor de setting en de cultuur in hun organisatie.
Margrietha Wats: “Om een goed beeld van de knelpunten te krijgen hebben we een groot aantal interviews afgenomen en zijn er meerdere bijeenkomsten gehouden met professionals en managers uit alle lagen van de organisatie. Daarbij zijn alle aspecten van besturing aan de orde gekomen (zie figuur 1). De analyse maakte duidelijk dat het grootste knelpunt lag bij de competenties en aansturing van clustermanagers (middenkader). Zij stuurden ieder een aantal afdelingen aan en speelden een cruciale rol in de transitie. Zij moeten immers gezamenlijk zorgen voor (de condities voor) een efficiënt zorgproces voor de patiënt door het ziekenhuis en goede samenwerking het externe partijen als huisartsen en thuiszorg.
De interviews maakten duidelijk dat de organisatie in de afgelopen jaren weinig geïnvesteerd had in hun leidinggevende kwaliteiten en vaardigheden in samenwerken. Een tweede knelpunt lag in de wijze waarop de sturing was ingericht. De sectormanagers stuurden de individuele clustermanagers, maar hadden weinig doelen geformuleerd voor het team clustermanagers en spraken hen beperkt aan op de samenwerking met collega’s.”
Werken aan effectiviteit is een proces dat constante evaluatie en bijsturing behoeft
Aanpak: investeren in leidinggevende vaardigheden van het middenkader
Margrietha Wats: “Naar aanleiding van deze analyse is besloten om te gaan investeren in de leidinggevende vaardigheden van de clustermanagers en in de samenwerking tussen de clustermanagers, zodat daarmee de aansturing van de teamleiders ook eenduidiger wordt. Daarbij gaan de sectormanagers zich in hun overleggen met de clustermanagers meer richten op gezamenlijke prestaties. De clustermanagers gaan in hun overleg de voortgang binnen hun eigen cluster bespreken en de voortgang op de gezamenlijke opgave. De belangrijkste lessen? Blijf trouw aan jezelf en werken aan de effectiviteit is een proces dat constante evaluatie en bijsturing behoeft. In die zin is het nooit ‘af’. Goede analyse en goed nadenken of de bedachte oplossing ook past bij het probleem kan een hoop onnodige drukte voorkomen.”
Deze casus illustreert dat inzet op competenties, samenwerking en sturing een alternatief is voor reorganisaties bij de aanpak van besturingsvraagstukken. Maar vooral dat een passende aanpak moet uitgaan van en aansluiten bij het vraagstuk, ontwikkelfase, de strategische opgave en de cultuur in de organisatie.
In een volgende blog schetsen we een andere casus die we voor een organisatie die zorg en ondersteuning biedt aan mensen met een beperking mochten uitvoeren. Waar net als bij het ziekenhuis vraagstukken rond de inrichting van de besturing bij verschillende onderdelen van de organisaties speelden.
Drieluik Vraagstukken rondom inrichting
In het drieluik ‘Vraagstukken rondom inrichting’ komen de volgende drie delen aan de
orde:
Deel 1: Grote reorganisaties zijn achterhaald, maar wat dan wel?
Deel 2: Er ontstaat een nieuw evenwicht tussen vrijheid voor de professional én
verantwoordelijkheden van de bestuurder, hoe doe je dat?
Deel 3: Samenwerking tussen staf en lijn is cruciaal, maar waar te beginnen?
BIO
Margrietha heeft haar wortels in de zorg en is daarnaast gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van toezicht en besturing. Zij ondersteunt raden van toezicht en raden van bestuur bij complexe vraagstukken in sturing, samenwerking en organisatie-ontwikkeling.
